面臨新常態下市場的巨大變化，勘察設計企業都在探索自身的轉型升級之路。要成功地實現轉型，企業需要根據新的發展戰略的要求，打造實現成功轉型的核心能力，如市場經營能力、技術創新能力、項目管理能力等等。在企業核心能力建設的過程中，有一項事關戰略轉型成敗的關鍵能力往往被忽略，這就是企業的領導力。
勘察設計行業作為技術與人才密集性行業，人員結構方面技術人才一般占比較高，大多數領導與管理崗位的人員多為技術出身，較易形成“重技術、輕管理”的文化氛圍；受惠于過去十余年快速發展的宏觀經濟，也養成了“重生產、輕經營”的特點；加之大部分勘察設計企業脫胎于國家事業單位，部分通過改制成為國企、民企或混合所有制企業，但是，雖然體制改了，可很多人的思想理念并沒有完全改變，不少企業的文化還是遺傳傳統企事業單位因循守舊，不圖革新的狀況。
然而，在當前經濟增速持續下降，勘察設計行業同樣面臨“產能過剩”的問題，傳統業務都普遍面臨日益激烈的競爭，優勝劣汰的競爭中，行業內必然會有一批企業不適應環境而消亡，也必然有企業能夠通過自我革新及轉型升級，逆勢成長，成為競爭中的勝者，獲得更好的發展。要想成為新環境下的勝者，是否具備推動變革、尋求自我突破的領導力將是一個決定企業成敗的關鍵因素。
要開發與培養領導力，首先就需要對企業所需要的領導力進行分析，建立相應的模型。領導力模型指在特定的組織、行業、和環境要求下，為支持組織達到既定戰略目標、推動組織發展而需具備的最佳行為和領導能力模式的總和。領導力模型是對領導勝任要素的綜合，是素質、能力、態度和行為的統一體。
如杰克·韋爾奇認為:領導人應該具備的關鍵素質可以用“4E+P”來概括,也即是“GE領導力模型”的主要內容，具體的內容是：Energy（活力）、Energize（鼓動力），Edge（決斷力），Execute—執行力，Passion—激情；寶潔公司認為領導力的要件可以概括為5個E，它們是Envision（高瞻遠矚）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士氣）、Enable（授人以漁）、Execute（卓越執行）；華為的領導力模型概況為發展客戶能力（關注客戶、發展伙伴關系）、發展組織能力（團隊領導力、塑造組織能力、跨部門合作）、發展個人能力（理解他人、組織承諾、戰略思維、成就導向）。
從上面的例子可以看出，不同企業對自身要培養發展的領導力的內容有相同的內涵部分，也有企業自身的特點的要素。因此，對于要發展怎樣的領導力，需要根據企業自身的特點和所處的歷史階段，建立所需要的領導力模型。就勘察設計行業內的企業而言，根據前述的行業內企業的一些特點，在當前形式下，筆者建議需要重點關注的幾項要素：、
1） 戰略思維：競爭環境日益復雜，變化速度越來越快，如果不具備透過現象抓住本質的前瞻性的思維能力，就不可能抓住機會，贏得未來的優勢；
2） 主動變革：人和組織一樣都具有惰性，走出自身的舒適區具有很大的阻力，如果不能主動變革，只能被動接受。
3） 客戶導向：隨著國企改革的推進，勘察設計行業的絕大多數企業都將成為自負盈虧、自我發展的經營主體，不能夠快速轉變思維做到以客戶為導向的經營管理模式，設計院就會失去賴以生存的根據地。
4） 執行力：執行力是企業競爭力最直接的表現。沒有個人的執行力就沒有組織的執行力，因此，提升執行力需要作為領導力開發的重要項目。
5） 團隊協作：一般而言，工程技術人員是勘察設計企業的主體，不同層級的管理者通常從技術人員培養提拔而來。員工能否成功轉型，從技術人員成長為一名管理者，直至更高級的領導者，溝通協調、團隊合作能力將是一個重要的評估要素。
領導力開發需要關注的內容涵蓋還很多，不同的企業也會有不同的需求。以上幾點是基于勘察設計企業的特點，在企業領導力提升工作中需要重點關注的項目。
領導力開發是企業人才培養體系的核心內容，建立適應企業不同階段、能夠引領企業不斷成長的領導力需要一個持續的過程。目前，一些有實力的大型企業集團已經建立企業大學，或者設計專門的領導者培養課程模塊滿足企業對領導力提升的要求。就企業規模而言，大部分勘察設計企業屬于中小企業，缺乏必要的資源投入，競爭的壓力迫使企業加快內部變革與管理提升的速度，市場并不會留給企業足夠的時間去進行專項的能力提升。在這種情況下，如何加快領導力開發呢？筆者結合對所咨詢服務企業的了解，提出一下建議：
1) 首先要確定需要選拔和培養什么樣的領導者
知道需要選拔和培養未來的領導者是領導力開發的第一步。具有成熟的人才培養體系的企業大多已經建立自身的領導力模型或者能力素質模型，以此作為領導人招聘、選拔、績效評估和晉升等的依據，測評現有的企業管理者和領導者，從中發現差距和培養的機會，并制定相應的領導力發展規劃。
雖然領導力的內涵以及領導力模型的要素不同的企業會有不同的詮釋，但就領導力的本質而言，還是共性大于個性。勘察設計企業可以借鑒其他企業領導力模型的共性部分；對于個性化部分，要針對企業當前要突破的薄弱環節進行選擇，如企業市場競爭意識薄弱，可以選擇客戶導向方面的領導力要素，如企業文化過于保守，可以選擇突破創新方面的領導力要素等等。確定企業的領導力模型要素后，需要建立各項要素的標準，這些標準是企業發展高潛質領導者的培養目標，也是員工自我領導力開發的標尺。以領導力開發的目標為依據，人力資源部門制定培訓計劃才有針對性，提高領導力開發的效率和效果。
2) 創造機會，建立機制，給有潛能者展示的機會
具備領導力的員工放在適當的崗位上才能更有效地發揮應有的價值，但是，就筆者所了解，行業內的勘察設計企業，或者由于體制所限，或者由于企業文化的沿襲，企業組織構架、人員安排等方面一般傾向于穩健甚至保守，主動變革的較少，不少管理層的崗位人員較少變動。
穩定的組織和人員優點在于減少了變動帶來的不確定性，其最大的缺點是會窒息組織的活力；在外部環境變化迅猛的競爭環境下，相對穩定的組織構架、管理模式及人員安排會使企業處于被動，會大大增加因低效而被環境淘汰的風險。因此，創造機會，建立機制，使具備領導能力的員工放到相應的領導崗位上，讓他們去主動推動組織的變革以應對外部環境的變化，是讓思維傳統、文化保守的勘察設計企業激發企業活力較好的選擇。筆者曾經咨詢與輔導過的數家實施競聘上崗的設計企業的實踐都證明了通過競爭選人用人模式的有效性。
3) 長短期結合開發領導力，建立人才培養體系
一個員工從基層走向管理崗位，從基層管理者到高層管理者，是一個漫長的過程；這個過程是員工職業發展、個人成長的需要，也是企業自身成長與發展的需要，因為個人能力的成長帶來的就是企業競爭力的增強。領導力作為一個組織核心能力在企業發展過程中，尤其在企業轉型變革過程中起著決定性的作用，因此，領導力開發需要企業的決策層予以高度關注。
完善的人才培養體系是企業領導力開發的有力保障和平臺。建立這樣的體系和平臺需要較長的時間和投入，很難一蹴而就，需要一個系統規劃、逐步實施的過程。領導力的承載者是各級管理者和關鍵崗位上的員工，對于企業亟需提升的能力，可以有針對性的設計專項培養項目，以滿足企業較為緊迫的要求。筆者曾咨詢輔導過的一家中型設計院，為了提升設計院的管理水平，針對中層管理者及后備梯隊設計了為期一年的能力提升項目，通過一系列的培訓、學習以及內部變革實戰，全面訓練提升管理者的管理技能與領導能力，最后通過考評進行優勝劣汰的選拔，極大地激發企業的內部活力。
結束語：成功的企業能夠讓每個人成為領導者
人們通常會把領導力理解為專屬于領導者或者管理階層，這種理解有些狹隘。著名的領導力權威詹姆斯.庫澤斯在《領導力》一書中有個精彩的觀點“領導是每個人的事情”。知名管理暢銷書《一分鐘經理人》一書的作者肯·布蘭查說過 “在你努力影響另一個人的行為的時候，你就從事領導活動。”筆者十分贊賞這種關于領導力的觀點，每個員工都具備領導者的潛能，只是因為我們的文化、企業體制、管理機制以及各級管理者扼殺了這種潛能的成長與發揮。試想一下，如果每一位員工都能夠為企業所想，并且能夠把有助于企業發展的想法付諸行動的時候，員工真正成為推動企業發展的動力，誰能擋住這樣的企業成功呢？
缺乏領導力的企業很難推動自我變革以適應新的競爭環境，不能適宜環境的企業只能消亡，或者慢慢消亡。因此，開發企業領導力已經成為勘察設計企業轉型變革成敗的關鍵。建立人才培養體系，讓員工學習成長以提升員工個體的領導力；建立選拔機制，讓具備領導力的人在關鍵崗位上推動團隊及企業的變革與發展，這樣的企業才有未來。
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